Para que su empresa o su familia pueden desarrollarse y sobrevivir.
“Límites claros favorecen la creatividad”, nos dice un viejo adagio popular.
En Mentoring Empresario consideramos que los límites no sólo favorecen la creatividad sino que son imprescindibles para que, tanto la empresa como la familia puedan funcionar adecuadamente, logrando así su supervivencia.
Los límites claros se traducen en tener definidos: el rol, la función y la tarea de cada miembro de la empresa ó de la familia.
Un organismo u organización está compuesto por órganos cuyo funcionamiento resulta imprescindible para la supervivencia del sistema total.
Pensemos por ejemplo en el caso del cuerpo humano y sus distintos sistemas como el digestivo, respiratorio, reproductivo, circulatorio entre otros.
En cada sistema, cada órgano tiene un rol, una función y unas tareas específicas que forman parte de su funcionamiento, sin el cual el sistema colapsaría.
Así por ejemplo, el aparato digestivo cumple con la función de llevar a cabo la descomposición física y química del alimento.
Para cumplir con esta función, cada órgano ejecuta las tareas que tiene a su cargo. El estómago, por ejemplo, procesa los alimentos después de la ingestión.
Si observamos más atentamente, la función del aparato digestivo no es sólo interna sino que tiene que ver con la conexión con el medio ambiente. Los alimentos, el agua provienen del entorno y gracias al órgano que es el estómago, al cumplir con su rol, permite que sean asimilados por el organismo todo.
En cambio, cuando un empresario inicia su empresa, suele comenzar sólo y ocupa “todos” los espacios. Desde su rol de dueño cumple todas las funciones y ejecuta todas las tareas de su empresa.
Con el tiempo, así como el estómago comienza a interactuar con otros órganos; la empresa al crecer, exige que el empresario comience a delegar funciones desde su rol -posición ocupada dentro de una organización-.
Puede entonces ocurrir que el empresario delegue funciones en un funcionario que tendrá a su cargo, la coordinación de tareas, efectuadas por personal subalterno.
Por tarea entendemos, una asignación para producir determinado producto (incluyendo cantidad y calidad) dentro de un tiempo de cumplimiento fijado y de ciertos límites especificados (políticas, procedimientos, etc), con los recursos adjudicados para ello.
Cuando los roles, las funciones y las tareas no quedan delimitadas tal como lo mencionamos al inicio, esto traerá a la empresa confusión y caos.
Este atentado a la supervivencia traerá consigo en el mediano o largo plazo, el fin de la institución u organización.
Le invitamos ahora, a usted, querido lector, a reflexionar sobre su rol, función y tarea considerando los siguientes aspectos:
* ¿Es consciente de su rol y podría enunciarlo en una frase?
* ¿Podría usted en cuatro frases enumerar las funciones a su cargo?
* ¿Podría usted organizar usted un listado de las tareas que debe realizar durante el día, evaluando la efectividad (hacerlo bien) y la eficiencia (hacerlo bien y en el tiempo correspondiente)?
Esto que a simple vista parece fácil, no se preocupe si le lleva un tiempo, por usted no calculado, resolverlo.
Tendrá que replantearse muchas cosas y esto le aseguramos será un desafío que podrá encaminarlo a mayores logros, asegurando la supervivencia y el futuro de su empresa.
Hacerlo lo ayudará no sólo a no duplicar tareas sino también y no menos importante, a generar un clima de compañerismo y cordialidad entre usted y su gente.
En caso de tener alguna duda o comentario, contáctese con nosotros, a través del correo electrónico de Mentoring Empresario: consultas@mentoringempresario.com
Prof. Ernesto Beibe
Mentor
ernesto.beibe@gmail.com
Dra. Marianela Ruiz
Mentora
marian.mentora@gmail.com
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Establecer roles, funciones y tareas
04 marzo, 2011
La familia en bloque
02 marzo, 2011
Sobre las “lealtades familiares”. Uno para todos y todos para uno. Sin saber hacia adónde van. ¿La conoce?
Esta familia era una familia especial.
Padre, madre, un hijo de 38 años y una hija de 30. Y compartían una empresa.
No solo compartían la Compañía, sino la casa donde vivían, en las afueras de la ciudad, el auto en el que la familia completa, después del desayuno viajaba a la empresa, donde por supuesto, todos hacían todo.
Cuando cerraban la persiana, los cuatro abordaban el auto, y así volvían a la casa, donde cada uno -se suponía- se ocupaba de sus asuntos.
Los dramas
En realidad, todos cenaban la misma comida, se sentaban a ver los mismos programas de televisión o los mismos videos.
Lo único que el padre hacía, que no era compartido por todos, era alcoholizarse y quedarse despierto hasta altas horas de la madrugada.
Esto, que aparentaba ser una imagen idílica de esta familia, si uno acercaba el oído, podía escuchar los dramas que se desarrollaban:
•La madre hacia años no tenía relaciones sexuales con su marido acusándolo de alcohólico, el padre que justificaba su alcoholismo por no poder ejercer su rol como hombre.
•La madre utilizaba a su hijo en una solapada versión de pareja para ella.
•Una discusión constante, en el auto, en la casa, en la empresa acerca de clientes, producciones, ventas, proveedores, delante de los empleados, delante del cajero del supermercado (al que iban todos juntos),
•Las quejas constantes acerca de las novias o presuntas novias que quería presentar el hijo a la familia.
•La permanente amargura de la hermana al no conseguir alguien potable con quien organizar una pareja estable, desarrollando conductas histéricas frente a cada proveedor, cliente o quien le viniese en mano.
•Las peleas de los padres con los hijos tomando partido, la pelea de los hijos con los padres tomando partido.
Empresa paralizada
Si usted, lector, a esta altura ya está un poco inquieto, imagine a los componentes de la empresa paralizada, empleados, proveedores, clientes.
Y la ansiedad y la angustia (cuando tomaban conciencia, y esto no era muy habitual) de los mismos personajes de este relato, que no sabían cómo salir de esta trampa de lealtades en las que TODOS, sin excepción estaban inmersos.
Este infierno
Una vez que pudimos escuchar estas disonancias en lo que parecía una familia unida, tratemos de entender la trama que subyace en este infierno no denunciado, porque “entre nosotros, todo bien”.
Porque a esta altura y en el tipo de familias a las que pertenecemos, algo de esto se cuela, aunque no sea en semejante grado de disfuncionalidad, pero puede impedir nuestro crecimiento y lo más importante: la dignidad y la libertad.
Indefinición de roles
En el tipo de familia en bloque la falla más importante es la definición de los roles. No aparecen marcados los roles de padres y de los hijos: los cuatro se convierten en pseudo-adultos, niños, adolescentes…
Esto ya aparece en la historia de la familia originaria de la madre, que podemos detectar a través del Genograma.
La “madre novia” con el hijo, a quien no le permitirá desarrollar una relación exogámica exitosa, mientras el padre bebe para no decir lo que piensa y la hija es la novia de todos pero de ninguno.
Explotación mutua
Para que esta familia pudiese sobrevivir en el plano emocional, tanto padres como hijos se explotan unos a otros y son explotados en sus esfuerzos para satisfacer necesidades de dependencia mutuas.
Por eso ninguno hizo el intento de tener su propio hábitat, comprar su propio auto (aunque los números daban y con creces).
En este tipo de familias, el hijo tiene un comportamiento pendular: se mueve hacia la exogamia, y parecería que ahí se quedan, pero vuelven inexorablemente al grupo. Claro, por lealtad.
Amar y ser amado
Contemplar la idea del matrimonio significa que su lealtad para la familia prevista debe poder superar las lealtades originales.
La capacidad de amar y ser amado, el proyecto de armar una familia con valores distintos a la familia de origen, la lealtad hacia los hijos que van a nacer o ser criados, el sentimiento consciente de rescatar y ser rescatado por el otro de una situación nociva, vergonzosa o penosa, son factores que deben predominar para ejercer un contrapeso respecto de su vinculo de lealtad original.
Si esto no se da, los compromisos de lealtad originales, inconcientes en su mayor parte, tienden a socavar los nuevos compromisos.
Soluciones no tan triviales
De soluciones, aparentemente triviales, fueron desarrollándose otras con mayor envergadura.
1) Comenzamos con la salida de los padres al cine, dos veces por semana, en forma regular, al cerrar la labor diaria de la empresa.
2) Esto hizo, en primer lugar, que ellos comenzaran a comunicarse, que él dejara de beber por lo menos durante esos días de salida, que cada uno de los hijos estuviese obligado a encontrar salidas sociales, porque ya encerrarse en la casa no les era “útil” a las lealtades familiares.
3) Organizamos roles, funciones y tareas dentro de la empresa, cada uno podía reconocerse en sus propias aptitudes y hacerse cargo de sus compromisos.
4) El hijo planteó la necesidad de organizar su propia vida (aunque ya veremos que le tocó luchar por ello), la hija encontró relaciones exogámicas fuera de los habituales escarceos en la empresa.
Tener vida propia
Las soluciones que hemos encontrado, junto con esta familia, fueron comenzar a tener cierta vida propia (todo de golpe resolver es imposible), y realizar acciones para que, sin quedar adheridos, gozaran de un buen y fecundo acercamiento, con el permiso de crecer y desarrollarse para cada uno, y como corolario, el éxito de la empresa de vivir de cada uno, así como sacar de su parálisis a la empresa comercial con su consiguiente éxito económico.
Prof. Ernesto Beibe | ernesto.beibe@gmail.com
Dra. Marianela Ruiz | marian.mentora@gmail.com
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MI HERMANO, MI ENEMIGO
10 diciembre, 2010
Es habitual escuchar en una empresa la queja de algún hermano sobre otro poniendo en evidencia, con certezas o no, la inutilidad de su hermano para llevar adelante funciones dentro de la empresa y arrogándose la totalidad de la carga de trabajo, inteligencia, negociación de la cual él hace gala.
Oímos también en familias de gente adulta como un hermano se queja del otro comentando cuánto lo ayudó, cuánto soportó sus torpezas y preguntándose por qué cae una y otra vez en la trampa de ayudar a quien “no merece ser ayudado”.
Están por supuesto las contrapartes de aquellos que se sienten invadidos por un hermano prepotente que siempre ocupa todo el lugar disponible y se adelanta diez pasos antes que el otro pueda reaccionar.
Es frecuente ver cómo algún hermano reacciona con ira, con rencor, con resentimiento y comienza a no dar tregua y tratar de herir a un hermano que supuestamente “tanto le ha ayudado”.
Por lo general el que se siente damnificado, es decir que el que piensa que es más inteligente, más capaz, más probo, se dedica en público a menospreciar a su hermano y a proferir bravatas de expulsión inminente de la empresa o “el corte” de la asistencia económica en otros casos.
Por otro lado, el resentido hará en silencio, todo lo posible por perjudicar a aquél hermano que promueve permanentemente la confrontación y queda preso de una interminable pelea que se repetirá una y otra vez donde este hermano resentido funda a través de sus fantasías vengativas una legalidad propia.
En estas contiendas que aparentemente son desiguales, en realidad cada uno de los supuestos “damnificados” forman parte de un sistema de mutua complacencia y de complicidades.
Es muy posible que ni siquiera se den cuenta que son títeres del designio de sus padres, o que representan historias familiares antiguas donde las reyertas entre hermanos se repiten a través de las generaciones de bisabuelos, abuelos, padres que no han podido dar fin a estas rencillas.
Ya en la historia desde los tiempos bíblicos se habla de celos ardientes e imborrables, de resentimientos y peleas encarnizadas con final infeliz tipo Caín y Abel.
También la Biblia ilustra acerca de la estafa perpetrada por Jacob en detrimento de su hermano Esaú convirtiendo la apropiación de la primogenitura abiertamente en un robo.
Hoy que la primogenitura no tiene vigencia, los robos entre hermanos se siguen sucediendo, en muchas familias, donde inexorablemente llevará a un desgajamiento que ofenderá hasta varias generaciones siguientes.
Nadie dice que trabajar entre hermanos sea fácil.
La rivalidad entre hermanos es normal porque en la infancia se disputan el amor del padre, de la madre, los juguetes, los amigos.
Son naturales los celos, las envidias y las competencias en la infancia.
Sin embargo, cuando estas situaciones se eternizan en el tiempo y se llega o no a constituir en sociedades de hermanos o simplemente adultos hermanos que continúan con estos hábitos de la infancia, entonces se convierten en situaciones que pueden hacer estallar a una familia o desintegrar una empresa.
Se dice que la familia debe comportarse como un todo armónico pero no hay nada más alejado de la realidad que esta creencia.
Cada familia es un universo y si uno no comprende que originó que un hermano robe a otro, que uno actúe con prepotencia, que otro busque vengarse, los actos de confrontación y los conflictos no pueden describirse ni entenderse como de personas aisladas sino como una totalidad que tiene sus comienzos en el sistema de creencias y valores transmitidos por los padres.
Como el riesgo en cualquiera de estos casos, repetimos es la disolución de una familia o de una empresa, y como esto que se genera en el seno familiar no puede ser resuelto sino con la ayuda de terceras personas, es donde queda claro que cuanto antes se comience a comprender y elaborar los conflictos, más probabilidades de perpetuar una empresa o de hacer feliz a una familia tenemos.
Sería lamentable el que donde todos hubieran podido ganar en lo económico, en lo familiar y por ende los hermanos se hubiesen podido sentir triunfadores en esta vida, solo se den pérdidas y fracasos.
En nuestro caso, el tercero interviniente es el Mentor que reorienta las rivalidades lógicas entre los hermanos y las convierten en fuerzas constructivas ayudando a cada uno a demostrar sus capacidades y habilidades.
A llevar crisis de incompetencia a enriquecimientos personales y familiares resolviendo los problemas de relación no solamente para esta generación que consulta y sufre sino para prevenir que las historias no se vuelvan a repetir inexorablemente en las próximas generaciones.
Simplemente el Mentor ayudará a encontrar estrategias y formas de respeto mutuo, de visualizar las cualidades positivas de los otros y aceptar las diferencias.
Prof. Ernesto Beibe
Mentor
ernesto.beibe@gmail.com
Dra. Marianela Ruiz
Mentora
marian.mentora@gmail.com
Mentoring Empresario
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MUCHOS HEREDEROS PERO UN SOLO SUCESOR
13 octubre, 2010
Hace unos pocos días, en un viaje al exterior que realizamos, nos toco compartir un almuerzo con un padre mexicano y sus dos hijos.
El padre, empresario orillando los 75 años y sus hijos de 40 y 35 años.
Frente a nuestra pregunta, lógica de quien de los dos era el sucesor en la empresa paterna, se hizo un súbito silencio, y creo que a partir de allí se les complico la digestión.
El padre miraba para otro lado haciéndose el disimulado, los hijos se miraban entre si y entre los dos al padre.
Mas que preguntar, mascullaron: no pueden haber dos sucesores?
NO, les respondí. Herederos hay muchos, sucesores UNO solo.
Además, agregué, el padre que en vida no deja claramente determinado a su sucesor, deja una bomba de tiempo, que a la larga o a la corta explota en manos de la familia o destruye la empresa.
Esta historia se repite aquí en Argentina, en Francia, en España, en Colombia y en cualquier país del mundo occidental.
Es más, en otras épocas la Ley de Primogenitura preservaba las empresas, pero destruía inevitablemente el tejido familiar.
Hoy con la democratización, el menor puede ser el sucesor con más chance que el mayor de los hijos.
Y esto puesto en lealtades, le produce al padre empresario un malestar, porque sigue en algún lugar del inconsciente la ley de que el primogénito será el sucesor, pero desde los hechos es el menos capaz de llevar a cabo este cometido.
Y a la vez, el menor, que por lo general no trabaja en los primero tiempos con su padre, estudia y vuelve con una nueva mirada hacia la empresa, mas desapasionada, mas anclada en los paradigmas actuales, tiene más chances de preservar y hacer crecer la empresa.
La sucesión, debe ser implementada desde la lógica, desde la planificación.
Es una concertación entre quien quiere dar a suceder y a quien quiere tomar el desafío de la sucesión.
Y por supuesto con la debida negociación y aceptación de los que van a heredar, PERO NO SERAN LOS SUCESORES.
En el éstos casos, un sucesor preparado desarrolla su responsabilidad en la función, bajo la orientación y supervisión del propietario.
Porque también es cosa complicada, no nos confundamos.
El sucesor entra a manejar una empresa que fue concebida a imagen y semejanza de su creador.
Quien inicio esta empresa, lo hizo de a poco, siguiendo su propio ritmo, su propia Identidad soñada.
El sucesor entrara en el sueño de otro, le queda poco espacio para crear.
Debe integrarse a una estructura ya resuelta, firme, y eso, si bien le da seguridad económica, le resta poder desarrollar las propias riquezas.
Pero si el traspaso está organizado de tal manera que como una bisagra, emprendedor y sucesor se entrelacen y tengan JUEGO, esto va a ser valioso para la familia, para la empresa, para la relación padre e hijo y para la armonía de todos aquellos heredantes no sucesores.
Sin embargo, la dificultad tal vez más grande, la más complicada de sortear es la diferencia de Generaciones entre el padre empresario y el hijo a sucederlo.
Más allá de la familia y de los lazos de amor y reconocimiento hacia su hijo sucesor, esta una instancia generacional que no podemos soslayar.
La generación de los padres, la Generación del Progreso, son los que nacieron entre 1940 y 1960.
Es una generación que armo el mundo tal como lo vemos hoy, con sus cosas funcionales y disfuncionales, una generación que fabrico y tiro la bomba atómica, la que genero un woodstok, la que desarrollo la computación, la miniaturización, el mayo francés, las multinacionales, la industria con características tan similares que llegaron a globalizar el comercio y la industria.
Es una generación que cree que no muere nunca, gracias a una nueva longevidad, a los tratamientos antiedad, a los fármacos que alargan el momento de la muerte.Entonces es una generación fuerte, sana, quiere seguir trabajando, no tiene interés en dejar nada en manos de otros, porque sería el aburrimiento, los días vacios, la jubilación sin ton ni son.
Porqué van a desplazarse a sabiendas de las pérdidas de status de poder?
Qué razón lógica tendrían para delegar funciones si se sienten fuertes y capaces de hacerlo ellos?
Porqué van a dejar de asistir a su empresa, que se les ofrece en cambio?
Y es allí donde, por más preparado que esté su sucesor, va a tratar de darle la menor ingerencia posible, y es más, va a opinar que su hijo “no es capaz de tomar decisiones”
Por otro lado, y en una fuerza igual, pero de distinto signo, está el hijo, de la Generación del Desencuentro, que regresa de sus estudios y no encuentra un lugar donde integrarse en la empresa , y que no esté peleando cada día por su inclusión.
Este hecho pendular del quiero pero no quiero, me meto pero no puedo, lo acepto pero me molesta es habitual en los momentos que la empresa para crecer necesita de esta integración entre las generaciones.
Aquí entra el Rol de Mentoring Empresario como ayuda a la integración.
A la negociación, a la comunicación fluida, a determinar los roles , funciones y tareas, a clarificar lo que pueda aportar cada generación, con sus aciertos y fracasos, y en suma, ayudar a articular, para que haya libre juego e interjuego entre las partes.Para preservar a la empresa, pero principalmente a la familia.
Prof. Ernesto Beibe
y Dra. Marianela Ruiz
Mentores
Mentoring Empresario
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Nuevas Jornadas! Mentoring Life
07 septiembre, 2010
GENERACIONES EN PUGNA
La pelea por lugares vitales en la empresa, en la vida y en las relaciones.
Desde sus comienzos, Mentoring Empresario se ha ocupado de ayudar a resolver conflictos en Empresas Familiares.
Esta fue la plataforma de trabajo principal, sin embargo, en los últimos tiempos, venimos tratando también una gran cantidad de casos de personas que no pertenecen a Empresas Familiares.
Personas con dificultades de inclusión en la vida laboral, o en sus relaciones familiares o sociales. O bien con distintas problemáticas de stress, baja autoestima, procrastinación, miedos, ansiedad, insomnio, soledad y búsquedas frustradas de la verdadera vocación.
Estas dificultades giran alrededor de la ubicación en nuestro tiempo, aquí y ahora. Están atravesadas por la pertenencia a dos generaciones muy diferenciadas, que son: La Generación del Progreso y la Generación del Desencuentro.
Las personas que nacieron entre los años 1940 a 1960, son las que denominamos la Generación del Progreso.
Y, a los que llamamos Generación del Desencuentro, son los nacidos entre 1960 y 1980.
Esta temática que enfrenta a dos generaciones, una que hizo suyo el mundo en que vivimos, habiendo generado sus propias reglas, y la otra, la generación posterior, la del Desencuentro, tratando de insertarse, con no pocas resistencias, en los lugares ocupados por la generación anterior, la del Progreso
Para investigar, desarrollar y trabajar sobre estas dificultades que tienen en el día de hoy tanta vigencia, hemos creado y desarrollado Mentoring Life.
Muy pronto, el dia 16 de septiembre de 2010,
Mentoring Empresario y Mentoring Life
organizaran las JORNADAS:
GENERACIONES EN PUGNA,
La pelea por lugares vitales en la empresa, en la vida y en las relaciones
El evento tiene un costo por participante y la capacidad del auditorio es limitada por lo tanto es necesario que se inscriba lo antes posible
llamando al +54 11 4377-0216
o por e-mail a: consultas@mentoringempresario.com
De otra manera NO podrá acceder.
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